Errance stratégique : les conseils de Samuel Tual pour garder le cap quand une entreprise grandit

Quand une entreprise accélère, le risque n’est pas seulement de mal exécuter. Le risque le plus profond est souvent de ne plus savoir exactement où elle va. Dans l’épisode de BUILD diffusé le mercredi 11 mars 2026, Xavier Rodriguez reçoit Samuel Tual, président d’Actual group, groupe français engagé dans l’emploi, le recrutement, l’accompagnement et la formation. BUILD est le podcast business de Xavier Rodriguez, PDG du Groupe Jarnias, consacré à la croissance, au leadership et aux stratégies gagnantes. À travers cet échange, une idée forte s’impose : le danger majeur pour une entreprise, c’est l’errance stratégique. Autrement dit, grandir sans cap, se diversifier sans cohérence, empiler des décisions sans projet d’entreprise solide. Pour les dirigeants de PME et d’ETI, cet épisode apporte une grille de lecture précieuse : poser une vision à 10 ans, structurer l’entreprise pour soutenir la croissance, clarifier les priorités et conserver une ligne directrice dans l’exécution.

Pourquoi l’errance stratégique est un danger sous-estimé

Dans beaucoup d’entreprises, les premières années sont marquées par l’énergie, l’instinct commercial et la capacité à saisir des opportunités. Cette phase est utile. Elle permet de tester un marché, de bâtir une offre, de conquérir des premiers clients et de former un noyau d’équipe. Mais lorsque la croissance entreprise s’accélère, les mêmes réflexes peuvent devenir insuffisants.

C’est à ce moment qu’apparaît un risque redoutable : l’errance stratégique. Elle ne se manifeste pas toujours par une crise visible. Elle est souvent silencieuse. L’entreprise continue à produire, à signer, à recruter, parfois même à croître. Pourtant, en arrière-plan, quelque chose se fragilise. Les décisions s’additionnent sans s’ordonner. Les équipes avancent, mais pas toujours dans la même direction. Les projets se multiplient, mais la cohérence s’amenuise.

L’errance stratégique commence souvent quand le dirigeant confond mouvement et cap. Être très actif ne signifie pas être stratégiquement juste. Ouvrir de nouveaux chantiers ne signifie pas bâtir un avenir solide. Répondre à toutes les opportunités ne signifie pas conduire un véritable projet d’entreprise.

Ce point est particulièrement fort pour un dirigeant PME. Dans une structure à taille humaine, le chef d’entreprise reste souvent la source principale d’impulsion. Tant que l’entreprise est petite, cela peut suffire. Mais dès que la taille augmente, les conséquences d’une direction floue deviennent plus lourdes. Une ambiguïté chez le dirigeant devient une hésitation dans le management. Une hésitation dans le management devient une dispersion dans l’exécution. Et cette dispersion finit par coûter cher : en énergie, en temps, en rentabilité, en engagement des équipes et parfois même en réputation.

Cet épisode de BUILD rappelle qu’une entreprise ne se perd pas uniquement parce qu’elle se trompe. Elle peut aussi se perdre parce qu’elle ne sait plus clairement ce qu’elle veut construire.

Grandir n’est pas seulement grossir

Beaucoup de contenus sur la croissance long terme réduisent encore la réussite à des indicateurs quantitatifs : chiffre d’affaires, effectifs, nombre d’agences, acquisitions, nouvelles lignes d’activité. Bien entendu, ces éléments comptent. Ils traduisent une dynamique. Mais ils ne disent pas tout.

Grandir n’est pas seulement grossir. Grandir, pour une entreprise, signifie devenir plus lisible, plus robuste, plus cohérente et plus transmissible. Une croissance saine ne repose pas uniquement sur l’expansion. Elle repose sur la capacité à faire tenir ensemble trois dimensions : la vision, la structure et l’exécution.

Sans vision, la croissance devient opportuniste.

Sans structure, la croissance devient instable.

Sans exécution cohérente, la croissance devient théorique.

Cette articulation est centrale dans l’échange entre Xavier Rodriguez et Samuel Tual. Elle résonne particulièrement à l’échelle des entreprises qui ont déjà dépassé le stade artisanal mais qui ne sont pas encore totalement institutionnalisées. C’est souvent là que tout se joue. L’entreprise n’est plus une simple aventure entrepreneuriale. Elle doit devenir une organisation capable de durer.

Samuel Tual incarne cette réflexion dans un univers où la densité territoriale, les métiers, les marques, les équipes et les enjeux humains rendent la lisibilité stratégique encore plus décisive. Actual group se présente comme un groupe français organisé autour de plusieurs métiers liés à l’emploi et au développement des compétences, avec une vision assumée du travail et de son utilité sociale. Cette cohérence entre métier, promesse et développement donne justement un exemple concret de ce qu’est une stratégie d’entreprise qui ne se contente pas de croître, mais qui cherche à se structurer autour d’une vision.

La vision à 10 ans : une exigence de clarté

Beaucoup de dirigeants pilotent à 12 mois, parfois à 3 ans. C’est déjà utile. Mais une entreprise qui veut éviter l’errance stratégique a besoin d’un horizon plus large.

Penser à 10 ans ne consiste pas à prédire précisément l’avenir. Il ne s’agit pas d’écrire un scénario figé. Il s’agit de répondre à des questions structurantes, qui obligent le dirigeant à clarifier l’essentiel.

Quelle entreprise voulons-nous être dans dix ans ?

Quelle place voulons-nous occuper sur notre marché ?

Quelles activités voulons-nous renforcer, transmettre, arrêter ou transformer ?

Quelle culture voulons-nous protéger à mesure que nous grandissons ?

Quelles compétences voulons-nous faire émerger ?

Quel impact voulons-nous avoir sur nos clients, nos équipes et notre écosystème ?

Ces questions paraissent simples. Elles sont en réalité décisives. Une vision à 10 ans sert de filtre. Elle aide à arbitrer. Elle réduit le bruit. Elle permet de distinguer ce qui est cohérent avec la trajectoire de ce qui ne l’est pas.

C’est là toute la différence entre une entreprise qui grandit avec intention et une entreprise qui grandit par accumulation. La première construit. La seconde additionne.

Pour un dirigeant, écrire cette vision a aussi une vertu managériale. Elle oblige à sortir du pilotage purement réactif. Elle force à expliciter ce qui, trop souvent, reste implicite. Or une entreprise ne peut pas être alignée sur un cap que seul son fondateur porte confusément dans sa tête. Une vision utile est une vision formulée, partagée, répétée et traduite dans des choix concrets.

En ce sens, la vision n’est pas un document décoratif. C’est un instrument de gouvernement.

Pourquoi la croissance sans structuration fragilise l’entreprise

Autre leçon à retenir de cet épisode : la structuration entreprise ne doit pas être pensée comme un frein entrepreneurial, mais comme une condition de la croissance durable.

Beaucoup de dirigeants redoutent la structuration. Ils y voient des process lourds, des réunions supplémentaires, des organigrammes qui éloignent du terrain et des contraintes administratives qui freinent l’initiative. Ce rejet est compréhensible. Dans certaines entreprises, la structure peut effectivement devenir une bureaucratie.

Mais l’absence de structure n’est pas un gage d’agilité. À partir d’un certain seuil, elle devient au contraire une source de fragilité. Quand les rôles sont flous, les arbitrages remontent tous au dirigeant. Quand les responsabilités ne sont pas clarifiées, les doublons se multiplient. Quand la prise de décision dépend trop de quelques personnes, l’entreprise devient vulnérable. Quand la culture n’est pas formalisée, chaque recrutement important peut modifier l’équilibre général.

La structure n’a pas vocation à étouffer la dynamique. Elle sert à la rendre reproductible.

Une entreprise bien structurée sait qui décide quoi. Elle sait comment une priorité se transforme en plan d’action. Elle sait comment une promesse stratégique descend jusqu’aux équipes terrain. Elle sait aussi comment faire remonter les signaux faibles : tensions internes, pertes de marge, incohérences commerciales, fatigue organisationnelle, dérive du positionnement.

C’est précisément parce qu’une entreprise veut préserver son élan qu’elle doit se structurer. Sans cela, la croissance finit par user ce qu’elle avait de plus précieux : sa lisibilité, sa vitesse réelle, sa capacité d’exécution.

Le vrai rôle du dirigeant : tenir la cohérence

Dans les périodes de développement, beaucoup de dirigeants pensent que leur rôle principal est d’accélérer. En réalité, leur responsabilité la plus décisive est souvent ailleurs : tenir la cohérence.

Tenir la cohérence, cela veut dire rappeler sans relâche ce qui compte vraiment. Cela veut dire relier les choix du quotidien à une direction d’ensemble. Cela veut dire refuser certaines opportunités pourtant séduisantes parce qu’elles éloignent du cap. Cela veut dire assumer qu’une bonne stratégie est autant affaire de renoncements que d’initiatives.

Un dirigeant qui veut éviter l’errance stratégique ne peut pas se contenter d’être inspirant. Il doit être intelligible. Ses équipes doivent comprendre non seulement ce qu’il veut faire, mais aussi pourquoi il le veut, dans quel ordre, avec quelles priorités et selon quels principes.

Cette exigence de cohérence est d’autant plus forte quand l’entreprise se développe sur plusieurs métiers, plusieurs territoires ou plusieurs marques. Plus la complexité augmente, plus la clarté devient une discipline de direction.

Dans ce cadre, le projet d’entreprise joue un rôle essentiel. Il ne s’agit pas seulement d’une vision abstraite ou d’une déclaration de valeurs. Un vrai projet d’entreprise relie trois niveaux :

D’abord, une ambition de long terme.

Ensuite, des choix stratégiques explicites.

Enfin, une traduction opérationnelle observable.

Quand un projet d’entreprise est solide, les collaborateurs savent où va l’organisation. Les managers savent comment arbitrer. Les clients perçoivent mieux la proposition de valeur. Et le dirigeant lui-même gagne en stabilité de pilotage.

Écrire un projet d’entreprise à 10 ans : une méthode simple et puissante

L’une des grandes forces de ce sujet est qu’il peut être traité de façon concrète. Éviter l’errance stratégique ne relève pas seulement de l’intuition ou du charisme. C’est aussi une démarche de formalisation.

Pour un dirigeant PME, écrire un projet d’entreprise à 10 ans peut commencer par une méthode simple.

La première étape consiste à nommer la destination. Pas en termes flous, mais en décrivant l’entreprise visée. Quel type d’acteur voulons-nous devenir ? Quel périmètre voulons-nous avoir ? Quel positionnement voulons-nous défendre ? Quelles sont les frontières que nous ne voulons pas franchir ?

La deuxième étape consiste à clarifier le moteur de cohérence. Qu’est-ce qui nous relie durablement ? Un métier ? Une promesse client ? Une expertise ? Un mode d’intervention ? Une culture ? Une conviction de fond sur notre secteur ?

La troisième étape consiste à identifier les piliers indispensables. Pour atteindre cette vision, sur quoi devons-nous être excellents ? Le recrutement ? L’encadrement ? La qualité d’exécution ? La discipline financière ? Le développement territorial ? L’innovation de service ? La transmission interne ?

La quatrième étape consiste à traduire la vision en séquences. Une croissance long terme ne se pilote pas en une seule marche. Elle suppose des étapes. Ce qui doit être sécurisé à 2 ans n’est pas forcément ce qui doit être transformé à 10 ans. Il faut donc ordonner la trajectoire.

La cinquième étape consiste à partager le projet. Une vision non partagée n’est pas une stratégie d’entreprise ; c’est une intention personnelle. Pour produire des effets, elle doit être incarnée dans les réunions, les décisions, les recrutements, les promotions, les indicateurs et les arbitrages.

Cette méthode a une vertu majeure : elle transforme une idée de cap en outil concret de structuration.

L’exécution : le lieu où la stratégie se vérifie

Une entreprise peut formuler une vision brillante et malgré tout s’égarer. Pourquoi ? Parce que la stratégie ne vaut que si elle se retrouve dans l’exécution.

L’exécution cohérente suppose une continuité entre le discours de direction et la réalité vécue par les équipes. Si l’entreprise affirme vouloir se concentrer sur un positionnement haut de gamme mais multiplie les concessions commerciales, elle dérive. Si elle revendique un management responsabilisant mais centralise toutes les décisions, elle dérive. Si elle dit vouloir croître durablement mais sous-investit dans la structure, elle dérive.

L’errance stratégique n’est donc pas seulement un problème d’idées. C’est un problème de traduction.

À l’inverse, une entreprise solide se reconnaît à un signe simple : ses choix opérationnels racontent la même histoire que sa vision. Les recrutements renforcent le cap. Les investissements renforcent le cap. L’offre commerciale renforce le cap. Les acquisitions, si elles existent, renforcent le cap. La communication elle-même renforce le cap.

Ce que les dirigeants peuvent retenir immédiatement de l’épisode

Le premier enseignement est le suivant : la croissance n’est pas la stratégie. Elle en est la conséquence possible.

Le deuxième est que le flou stratégique coûte plus cher qu’on ne le croit. Il coûte parfois moins en apparence qu’une mauvaise décision brutale, mais beaucoup plus dans la durée, car il use l’organisation par dispersion.

Le troisième est qu’une stratégie d’entreprise doit pouvoir s’exprimer simplement. Si le dirigeant n’est pas capable d’expliquer en quelques phrases où il veut conduire l’entreprise dans dix ans, il y a de fortes chances que ses équipes ne puissent pas l’exécuter clairement.

Le quatrième est que la structuration entreprise n’est pas une couche administrative. C’est le support de la cohérence. Plus l’entreprise grandit, plus cette structuration devient un acte stratégique.

Le cinquième est que le projet d’entreprise doit dépasser le commentaire du présent. Il doit donner une forme à l’avenir, pour éviter que l’organisation ne soit seulement poussée par l’urgence, la concurrence ou les occasions de court terme.

Garder le cap quand l’entreprise change d’échelle

Au fond, ce que rappelle Samuel Tual dans cet épisode de BUILD est simple, mais exigeant : une entreprise qui grandit doit choisir entre deux logiques.

Soit elle se laisse porter par la somme des opportunités, des habitudes, des urgences et des intuitions du moment. Dans ce cas, elle avance, parfois vite, mais elle s’expose à l’errance stratégique.

Soit elle décide de construire une trajectoire. Elle formule une ambition, clarifie son identité, structure son fonctionnement et aligne ses décisions. Dans ce cas, elle ne supprime pas l’incertitude. Mais elle se donne une colonne vertébrale.

Pour un dirigeant PME, c’est probablement l’un des sujets les plus importants de la phase de croissance. Car plus l’entreprise change d’échelle, plus le cap doit être explicite. Ce qui tenait hier par proximité humaine et intuition fondatrice doit demain tenir aussi par vision partagée et cohérence organisationnelle.

C’est la raison pour laquelle cet épisode mérite d’être écouté comme bien plus qu’un simple échange inspirant. Il pose une question de fond à tous les leaders : votre entreprise est-elle en train de grandir selon une direction choisie, ou simplement de s’étendre sous l’effet du mouvement ?

Entre les deux, la différence est immense. Et souvent, cette différence tient à une seule décision de dirigeant : prendre le temps d’écrire, d’assumer et de faire vivre un cap.